Chvála průměrnosti aneb Musíte si svou kariéru vysedět?

Princip kariérního postupu ve většině firem je založen na letech odsloužené praxe. Je to tak správně? Neměly by firmy sázet spíše na kreativitu a výsledky, než na zaměstnance, kteří si svou kariéru vysedí?

V reakci na nečekaný ohlas mých dvou předchozích článků o open-space kancelářích a o negativních aspektech firemních teambuildingů jsem se rozhodl podělit se o svůj pohled na další častý neduh mezinárodních i českých společností – příliš rigidní strukturu povyšování a kariérního postupu.

Když je šéf o dva roky starší a jeho šéf o další dva…
Každý uchazeč o zaměstnání v mé firmě musí projít osobním pohovorem se mnou. V rámci výběrového řízení jde o poslední kolo, dělám to tak od okamžiku založení firmy a neplánuji na tom nic měnit. Člověk se totiž dozví spoustu zajímavých věcí a neztratí kontakt s realitou.

Za svůj život jsem tedy již mluvil s několika tisíci uchazeči o zaměstnání a několik set jsem jich přijal. Vzhledem k tomu, že působíme v investiční a developerské činnosti, tvoří drtivou většinu našich zaměstnanců vysokoškoláci. A často k nám zamíří i po pár letech strávených v respektovaných mezinárodních firmách, které plní novinové žebříčky nejatraktivnějších zaměstnavatelů. Proč?

Překvapivě často od těchto uchazečů slýchávám stále stejnou sadu argumentů, proč jsou v jasně dané a anonymní struktuře nadnárodních společností nespokojení a po roce nebo dvou chtějí pryč.

„Upřímně řečeno, můj šéf je starší o dva roky a pamatuji si ho ještě ze školy, chodil jsem s ním na několik předmětů. Přitom se domnívám, že jsem rozhodně inteligentnější a mám lepší pracovní výsledky, jenže on je tam prostě o dva roky déle. A to rozhoduje.“

„Řekli mi na rovinu, že první dva až tři roky budu jenom vyplňovat excelovské tabulky a k ničemu vážnějšímu mě nepustí. I když už po roce vidím, že by se spousta věcí dala vylepšit, a mám i představu jak, nikoho to tu nezajímá – jede se podle tabulek daných vedením.“

„Jako junior se setkám jenom se svým přímým nadřízeným, který si vše musí nechat schválit ještě od svého šéfa. A ten od partnerů. Sám tedy nemohu nic ovlivnit a jenom plním triviální úkoly.“

„Štve mě, že musím v týmu pracovat s lidmi, kteří podle mě nemají na svých pozicích co dělat. Jenže jsou ve firmě déle než já a tak je musím poslouchat. I když jejich hlavní starostí je, aby neporušovali firemní dress-code a vždy a za všech okolností jednali podle manuálů.“

Když slyším od mladého a inteligentního člověka takové či podobné věty, je to pro mě vždy spolehlivý a silný argument, proč by u nás měl dostat šanci. Šanci ukázat, co v něm je.

Dilbertův princip v praxi?
Ve velkých společnostech s rigidní a jasně danou strukturou povyšování se již od počátku pěstuje kultura průměrnosti, kultura „zařazení se do stáda“. Ne záměrně, jako vedlejší produkt anonymního prostředí a tabulkového kariérního řádu. Takové firmy pak logicky přitahují především zaměstnance, kteří chtějí dosáhnout určitého životního standardu a pak už jen vyhledávají jistotu. Jistotu, že kdo nic nezkusí, ten také nic nezkazí.

Svědomitým plněním shora zadaných úkolů si pak mohou svou kariéru doslova vysedět. A nehrozí, že by je třeba služebně mladší a výrazně schopnější kolega ohrozil. Protože nad ním mají z titulu své pozice většinou absolutní kontrolu a případné nápady na zlepšení, které oni sami za dlouhé roky nedostali, mohou včas zablokovat, případně si je v mírně modifikované podobě přisvojit.

Sarkastický a přesto velmi reálný Dilbertův princip dokonce říká, že se společnosti snaží povýšit své nejneschopnější zaměstnance do managementu ve snaze omezit škody, které jsou schopni napáchat. A že je každý zaměstnanec povyšován až přesně k té pozici, na kterou už svými schopnostmi nestačí. Na ní se pak snaží udržet, co nejdéle to jde.

Národ mladých podnikatelů?
Absence zpětné vazby od nejvyššího vedení, tabulkový řád povyšování, disciplína v nepodstatných věcech, všeobecná atmosféra „hlavně nevyčnívat a nic nového nezkoušet“ a včasné a pravidlené dušení jakékoli snahy o inovativní řešení problémů jsou častými negativními důsledky anonymity korporací.

Při případné změně místa –nejčastěji ke konkurenční firmě z téhož oboru – pak často zaměstnanec po prvotní euforii zjišťuje, že přestoupil z bláta do louže. A bohužel se to netýká již pouze nadnárodních korporací, ale stále více i rostoucích původně českých firem.

Není divu, že tolik mladých talentovaných lidí jde v dnešní době raději podnikat a zkouší nejrůznější start-upy, případně se živí jako freelanceři na volné noze. Nebo se po pár měsících či po roce podobných pracovních zkušeností raději rozhodnou ještě nějaký čas cestovat a protloukat se světem, jak to jen jde. Do šedivého „matrixu“ se těm schopnějším příliš nechce.

Sázka na kreativitu
Do jisté míry lze pochopit, že takto fungují velké nadnárodní firmy, které všude na světě fungují podle stejných korporátních pravidel. A také platí, že když přijde ekonomický propad, právě tyto firmy zpravidla nejvíce propouštějí. Na trhu práce se pak objeví stovky nových account executivů, middle senior consultantů, research analystů nebo junior specialistů, kteří mají jedno společné – většinou umí dobře dodržovat pravidla, skvěle vyplňovat tabulky a nejsou schopni sami stanovit jakoukoli strategii k dosažení cíle. Prostě jen udělají precizně to, co jim řeknete.

Pokud mají české firmy obstát v konkurenčním prostředí a neustále se rozvíjet, asi by s rostoucí velikostí neměly jít stejnou unifikovanou cestou, jako nadnárodní korporace. Naopak, měly by sázet na kreativitu a nebát se dát šanci lidem, kteří chtějí věci okolo sebe měnit a být nejlepší v tom, co dělají.

U nás tedy žádné juniory ani seniory nemáme, máme tu pracovníky, vedoucí a ředitele. Všichni jsou hodnoceni na základě plnění objektivně stanovených cílů firmy, přičemž to, jak daného cíle dosáhnout, je právě z velké části na nich. Každý zaměstnanec mé firmy za mnou může přijít se svým nápadem, s každým zaměstnancem si nejméně jednou za půl roku sednu a osobně si s ním promluvím. Máme tu dokonce i takovou interní soutěž o chytrý nápad měsíce a chytrý nápad roku, přičemž odměna za vítězství rozhodně není malá.

Ale také všichni vědí, že žádná z vedoucích pozic není na doživotí a nárok na ní nevzniká dostatečným počtem odsloužených let. Naopak – kdykoli může přijít někdo, kdo přinese zásadní zlepšení a dokáže stanovené cíle třeba ještě překonat. Proto se dlouhodobě vyplatí dávat takovým lidem šanci.